Á frummálinu kallast Atferlismiðuð stjórnun Organizational Behavior Management (OBM). Hún er undirgrein af Atferlisgreiningu (Behavior Analysis) sem er vísindagrein sem rannsakar hegðun með það að leiðarljósi að skilja, spá fyrir um, og hafa áhrif á hegðun.
Í yfir 60 ár hafa rannsóknir á hegðun á vinnustað verið framkvæmdar og kunnáttan um grunnlögmál hegðunar verið notuð til að bæta meðal annars frammistöðu, afköst, öryggi, og líðan á vinnustöðum. Hér getur þú séð dæmi um þetta.
ABC hegðunar
Lykilinn að atferlisgreiningu er að skilja hvernig forveri, hegðun og afleiðing hanga saman. Þetta hefur verið kallað ABC hegðunar (úr ensku: Antecedent – Behavior – Consequence). Þegar stjórnandi reynir að hafa áhrif á hegðun starfsfólks er tvennt sem stendur til boða. Annars vegar að gera eitthvað áður (A) en fólkið gerir eitthvað (kallast forveri á íslensku). Hins vegar að gera eitthvað eftir (C) að fólkið gerir eitthvað (kallast afleiðing). Í stjórnun er notkun forvera lang algengust, við segjum fólki til, biðjum þau um að gera eitthvað, búum til starfslýsingar, kennum þeim, minnum á o.s.frv. Sú aðferð fær fólk yfirleitt til að gera það sem er beðið um en er sjaldnast nægjanleg til að það verði að föstum vana. Ef við viljum breyta hegðun til langframa verða afleiðingar hegðunar að styðja við hegðunarbreytingu. Afleiðingar geta verið margt, til dæmis klapp á bakið fyrir gott verk, viðbrögð kúnna (skammir eða þakkir), high-five frá vinnufélaga eða hvíldin þegar þú setur á þig headphone í opna rýminu. Það eru þessar afleiðingar sem að hafa áhrif á líkurnar á hvort fólk geri eitthvað svipað næst í sömu aðstöðu.
Afleiðingar hegðunar
Hundruðir rannsókna hafa sýnt hvernig afleiðingar hegðunar hafa áhrif á líkurnar á að hún sé endurtekin. Ef starfsmaður kemst undan því að gera leiðinlegustu verkin með því að mæta seint er líklegra að hann mæti oftar seint. Ef starfsmaður klárar verkefni sín snemma, og afleiðingin er að hann er látinn vinna verkefni annara er líklegra að viðkomnandi flýti sér minna næst.
Þegar hegðun eykst vegna þess að við fáum eitthvað sem okkur líkar (t.d. áhugarverðari verkefni eða frítími) kallast það jákvæður styrkir en ef hún eykst vegna þess að við forðumst eitthvað sem okkur líkar ekki (t.d. leiðinleg verkefni eða nöldur) kallast það neikvæður styrkir. Samkvæmt grunnlögmálum hegðunar eru það þessar tvær leiðir sem hægt er að fara til að ná árangri. Báðar geta aukið afköst og báðar eru notaðar á öllum vinnustöðum, án þess þó að starfsmenn eða stjórnendur geri sér endilega grein fyrir því. Þetta eru grunnlögmál hegðunar sem eru alltaf til staðar hvort sem að við erum meðvituð um þau eða ekki. Svipað og að við höldumst á jörðinni sama hvort við þekkjum til þyngdaraflsins eða ekki.
Það sem er þó mikilvægt fyrir stjórnendur að vita er að ef jákvæður styrkir er meginhvatinn sem er notaður þá líður starfsfólki betur og þau eru áhugasamari um vinnuna sína. Með öllum þeim beinu og óbeinu kostum sem því fylgir. Það er líka mikilvægt að gera sér grein fyrir að neikvæður styrkir eykur tíðni hegðunar einungis nægilega mikið til að forðast leiðinlegu afleiðingarnar og setur þar með hámark á frammistöðu.
Hugsum okkur aðeins einfaldað dæmi um hann Jón sem hefur unnið í lánadeild í mörg ár og hefur notið vinnunnar sinnar og lagt sig fram um að afgreiða eins margar umsóknir og hann getur á hverjum degi því hann nýtur þess að hugsa um hversu glaðir kúnnarnir verða þegar húsnæðislánið er loksins komið í gegn. Hann veit að hann stendur sig vel og yfirmaður hans hrósar honum oft fyrir hversu hratt og vel hann vinnur. Hann afgreiðir að meðaltali 20 umsóknir á dag. Hér eru hrós og innri hvati (hugsanir um glaða viðskiptavini) jákvæðir styrkir sem að halda honum gangandi og ánægðum í vinnunni. Síðan gerist það að yfirmaðurinn hættir sökum aldurs og nýr yfirmaður byrjar. Sá yfirmaður finnur úr að allir eigi að geta afgreitt 15 umsóknir á dag og setur það því sem lágmarkskröfu. Til að gæta sanngirnis og taka inn í reikninginn að ekki eru allir dagar eins setur yfirmaðurinn upp vikulegt lágmark, 75. Á mánudagsmorgnum fer yfirmaðurinn og talar við þá sem ekki náðu lágmarksviðmiðum vikuna áður, eitthvað sem flestum finnst mjög óþægilegt. Þrátt fyrir að flestir hefðu oftast góða útskýringu og yfirmaðurinn sé viðkunnalegur. Fókusinn hjá Jóni flyst núna frá því að gleðja viðskiptavinina yfir í að ná 75 til að vera laus við vandræðalega fundi með nýja yfirmanninum. Og viti menn Jón nær alltaf 75, eða kannski stundum 77. En aldrei 100 eins og hann gerði áður. Þessir neikvæðu styrkingarskilmálar hafa sett hálfgert þak á frammistöðuna og hann gerir ekki meira en hann verður. Því það er frammistaðan sem yfirmaðurinn er óvart að styrkja. Þetta má sýna myndræt á þennan hátt:
Auðvitað er oft ómögulegt að forðast neikvæða styrki og aldrei markmið að hafa vinnustað sem er alveg laus við þá, og stundum er alveg nóg að fá fólk til að ná einhverju lágmarki. Það má bara aldrei vera það sem er ráðandi á vinnustað og stjórnendur verða að leggja sig fram um að passa að verkefnin sem eru krítísk fyrir fyrirtækið sé unnin fyrir tilstilli jákvæðra styrkja. Hlutverk stjórnendans er að leggja sig fram við að finna hvar sé hægt að breyta mínus í plús.
Greining margþættra afleiðinga
Allt sem við gerum hefur fjölmargar afleiðingar t.d. er afleiðing þess að mæta í vinnunna að maður fær laun, og oft er talið að það sé allt sem þurfi til að fólk standi sig vel í vinnu og mæti samviskusamlega. Það er því miður rangt. Allt sem mætir starfsmanni í vinnunni eru líka afleiðingar þess að mæta til vinnu. Til dæmis að eiga gott kaffispjall við kollega, fá kvörtun frá viðskiptavini eða finna nýja lausn á gömlu vandamáli. Því er töluverð vinna að greina hvað af þessum afleiðingum eru að hafa áhrif á hegðun og ekki alltaf að það liggi eins beint við og við höldum.
Við greiningarvinnuna þarf meira en bara almenna skynsemi (þó hún hjálpi auðvitað). Afleiðingar hegðunar eru skoðaðar í ljósi þess hvort þær séu jákvæðar eða neikvæðar, hversu lengi þurfi að bíða eftir þeim og hversu líklegt sé að þær komi. Því afleiðingar sem koma hratt og örugglega hafa meiri áhrif á hegðun en þær sem þarf að bíða eftir, og koma kannski sjaldan. Sömuleiðis er mikilvægt að muna að einstaklingsmunurinn er mikill og því getur það sem einum finnst vera góð afleiðing verið slæm afleiðing fyrir annan. Til dæmis finnst sumum gaman að fá athygli í fjölmenni meðan öðrum finnst það alveg hræðilegt.
Sem betur fer eru til verkfæri sem hjálpa okkur að greiða úr flækjum afleiðinga til að finna hvernig megi endurraða afleiðingum til að breyta hegðun (sjá t.d. Performance Management og Performance Diagnostic Checklist).
Fjölbreytt undirsvið
Atferlismiðaðri stjórnun er oft skipt upp í fleiri undirsvið þar sem stundum er verið að vinna með greiningu á öllum vinnustaðnum og hegðunarferlunum sem tvinnast saman til að búa til heildina (Kerfisnálgun). Í öðrum tilfellum er verið að vinna með sértæk vandamál hjá einstaklingum eða minni hópum (Frammistöðustjórnun). Öryggishegðun hefur einnig rutt sér til rúms í Bandaríkjunum þar sem atferlismiðaða nálgunin hefur gert þúsundir vinnustaða öruggari. Þetta er þó ekki tæmandi listi yfir undirsvið, þar sem mannleg hegðun er undirstaða alls sem gerist í fyrirtækjum. Því er hægt að hagnýta grunnlögmál hegðunar alls staðar!